ماذا تفعل عندما يقاوم الموظفون التغيير

هناك أوقات يكون فيها التغيير المفاجئ والهائل أمرًا حيويًا لبقاء المنظمة. بيد أنه لكي تنجح الإدارة العليا في تنفيذ تغيير جذري، فإن دعم القوة العاملة أمر بالغ الأهمية. لسوء الحظ، تؤدي التغييرات الكبيرة في مكان العمل إلى العديد من الأسئلة، والتي لا يتم الرد عليها في الغالب. وعلاوة على ذلك، عندما تواجه مع البشر المجهولين لديهم ميل إلى أن تكون قلقة وخائفة. ويمكن أن تكون هذه المخاوف مشلولة وتؤدي إلى نتائج عكسية بالنسبة للمنظمة، ومن ثم يلزم أن تؤخذ في الاعتبار قبل وقت كاف. إذا تجاهلت الإدارة العليا هذا العامل الهام، يمكن أن تصبح مقاومة الموظفين العقبة الرئيسية في برنامج التغيير في الشركة.

استراتيجيات لمواجهة مقاومة الموظفين للتغيير

حقق تشو وتشنغ وبيتروفيتش-لازاريفيتش (2006) في مقاومة التغيير في أعمال المطاعم وطبقوا الاستراتيجية التالية لتنفيذ التغيير. وينبغي تنفيذ التغيير باستخدام نهج من ثلاث مراحل يتألف من مرحلة إلغاء التجميد، ومرحلة متحركة، ومرحلة إعادة التجميد. أولاً، يتم التشكيك في الوضع الراهن في مرحلة إلغاء التجميد.

خلال مرحلة إلغاء التجميد الأولية، تحتاج الإدارة إلى "بيع" المشكلة للموظفين. من الضروري الدخول في حوار مكثف مع القوى العاملة للكشف عن احتياجات الموظفين ومخاوفهم وعدم رضاهم. وعلاوة على ذلك، من الأهمية بمكان أن تشارك القوة العاملة في تشكيل التغيير نفسه. من خلال انتزاع ودمج مدخلات الموظفين في برنامج التغيير يتم نزع سلاح العديد من دفاعات الموظفين بسهولة. أولاً، يتم الاستماع إلى الموظفين وبالتالي يشعرون بالأهمية. والتعبير عن آرائهم يساعدهم على تحديد مخاوفهم. غالباً ما يدرك الناس أن مخاوفهم غير معقولة ومبالغ فيها في الغالب عندما تتاح لهم الفرصة لوصف أسوأ نتيجة يشعرون أن برنامج التغيير قد يسببها. وأخيراً، من خلال تشكيل الفكرة الجديدة، يضيف الموظفون معلومات جديدة إلى برنامج التغيير الذي قد لا تكون لدى الإدارة العليا. من خلال دمج اقتراحات الموظفين هذه ، تستفيد الإدارة العليا من وجهات النظر والحلول الإضافية ولكنأيضًا تستفيد من شراء الموظف.

والمرحلة المتحركة هي مرحلة انتقالية في حد ذاتها، على غرار ما تسميه بريدجز (2003) "المرحلة المحايدة". ومع تنفيذ التغيير، من المهم أخذ أفكار جديدة من الموظفين وتنفيذها. وبما أن الموظفين سيتأثرون أكثر من غيرهم بالتغييرات الجديدة، ينبغي أن يجدوا حلا وسطا مع الإدارة لضمان تلبية جميع احتياجاتهم وتحييد المخاوف.

وأخيرا، بعد تنفيذ التغييرات، يجب أن تصبح البيئة الجديدة الوضع الراهن للغد. ومرحلة إعادة التجميد هي الوقت الذي ينبغي فيه للإدارة والقوى العاملة أن تفكر في كيفية تنفيذ التغيير وكيفية تقدمه. وخلال هذه المرحلة، تحتاج القوى العاملة إلى التعود على التغيير وأن تصبح منتجة بالكامل مرة أخرى. يجب على الإدارة معرفة ما إذا كان برنامج التغيير يؤثر سلباً على الموظفين وأن تتخذ إجراءات فورية لحل أي مشكلات معلقة. وينبغي أن يسمح ذلك بقبول برنامج التغيير ويساعد الموظفين على التكيف مع البيئة الجديدة.

وبحث برنامج "ليفيا" (1978) مجموعة أخرى من الاستراتيجيات. قد تبدو اقتراحات تشو وتشنغ وبيتروفيتش لازاريفيتش (2006) مفرطة في التبسيط بالنسبة لبعض الممارسين. من خلال اتباع تحليل Mealiea ، يمكن للممارسين تجنب العديد من المزالق عند تنفيذ التغيير التنظيمي. وتقول ليفيا إن المقاومة تكون أكثر احتمالاً عندما يتم استيفاء أحد الشروط الثلاثة. يمكن أن ينتج عن المقاومة عندما يكون الموظفون غير معتادين على الحقائق، أو عندما لا يُنظر إلى العواقب على أنها مألوفة للموظفين. عندما يكون من الصعب على الموظفين أن تتصل تغيير أو تغيير عامل، فإنه يمكن أيضا أن يؤدي إلى مقاومة أعلى للتغيير. المفتاح ، لذلك ذكرت Mealiea ، هو أن يكون التغيير المطلوب في البداية من قبل الموظف بدلا من الإدارة العليا يأمر به.

تقترح Mealiea (1978) أن جميع المعلومات ذات الصلة يجب مشاركتها أولاً مع جميع الموظفين. ومن المهم أن تتاح للقوة العاملة إمكانية الوصول إلى نفس المعلومات وألا تشعر بأنها "خارج الحلقة". وبعد ذلك، يتعين على القوى العاملة أن تشارك بنشاط في عملية التغيير. كل من هذه الخطوات الأولية تساعد على الحد من القلق والغضب وجعل الموظفين يشعرون ويدركون أن لديهم السيطرة على الوضع. وبما أن مستويات الإنتاجية تميل إلى أن تكون مفرطة في الضغط في السوق التنافسية اليوم، فمن المهم أن يُعطى وقت كاف للموظفين للتكيف مع الوضع الجديد دون عقوبات. فعلى سبيل المثال، ينبغي أن يحصل الموظفون الذين يتقاضون أجورهم عن طريق العمولة أو غيرها من التدابير المتصلة بالنواتج على مرتب محدد خلال فترة التغيير.

يجب تقسيم برنامج التغيير إلى خطوات صغيرة جدًا ، بحيث تكون كل خطوة بسيطة وينظر إليها على أنها معقولة وغير مهددة. وعلاوة على ذلك، ينبغي "الاحتفال" بكل خطوة صغيرة تم إنجازها بنجاح. وهذا بدوره يساعد على رفع معنويات الموظفين للتغييرات القادمة.

ومهما كانت وعود برنامج التغيير الجديد جيدة، يجب أن يكون التوقيت مناسباً ويجب أن يكون التغيير متوافقاً مع البيئة التنظيمية القائمة. قد يكون مقدراً لمحاولة التغيير في وقت مبكر جداً أن تفشل لأن المنظمة تحتاج أولاً إلى "إلغاء تعلم" الطرق القديمة من قبل ويمكنها تعلم الجديد. هذا هو سبب آخر لماذا توصي Mealiea (1978) بتقسيم برامج التغيير إلى العديد من الخطوات ، حيث يمكن استخدام كل خطوة للمناورة ببطء على القوى العاملة في الاتجاه الصحيح دون تعطيل العمليات الجارية أكثر من اللازم.

وعلاوة على ذلك، ينبغي للإدارة أن تبحث عن القادة غير الرسميين داخل المنظمة وأن تمكنهم وأن تجعلهم عوامل تغيير. وعلى وجه الخصوص في الشركات الكبرى، قد يكون للقادة غير الرسميين على المستوى الوظيفي تأثير أكبر على القوى العاملة من القادة الرسميين، الذين قد يبدون بعيدين جداً عن النجاح في إقناع القوى العاملة. وبما أن كل عملية تغيير يمكن أن تسبب ضرراً بدلاً من أن تنفع، ينبغي إعطاء الموظفين مساراً للاستئناف الرسمي، في حالة عدم الرضا عن برنامج التغيير. وينبغي أن يكون الموظفون قادرين على تجاوز التسلسل الهرمي ومعالجة مشاكلهم مباشرة إلى مستويات أعلى في المنظمة إذا كانت هناك حواجز في الاتصال على المستويات الوظيفية تمنعهم من التعبير عن آرائهم واقتراحاتهم. يتناول هذا الاقتراح القضايا المحتملة للسياسة والمقاطعة داخل الشركة التي تحتاج إلى معالجة قبل بدء برنامج التغيير.

القراءة الموصى بها

الجسور، و. (2003). إدارة التحولات (2^Nd ed.). كامبريدج، ماساتشوستس: بيرسيوس.

تشو، م. م. ، تشنغ، ج. س. ، بيتروفيتش - لازاريفيتش (2006). دور المدير في تنفيذ التغيير التنظيمي: حالة صناعة المطاعم في ملبورن. مجلة الأعمال العالمية والتكنولوجيا، 2، 58-68.